深蓝与阿维塔推进协同整合 邓承浩、陈卓兼任AD部门要职 原创

产联社编辑｜王琪翔

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【产联社】长安汽车（000625.SZ）旗下深蓝和阿维塔的战略协同进入执行阶段。据第一财经报道，9月28日，AD协同发展部人事任命文件已经下达，深蓝汽车董事长邓承浩兼任该部门总经理，阿维塔科技总裁陈卓兼任常务副总经理。

两家公司的主要负责人同时进入协同部门管理层，意味着长安汽车此前公布的战略协同计划，开始从组织架构走向具体执行阶段。

此前，第一财经报道称，长安汽车已通知成立AD协同发展部。“AD”取自阿维塔（AVATR）和深蓝（DEEPAL）的首字母，该部门被定义为一级部门，下设规划与合作部、市场产品部、人力共享中心、财务共享中心、综合部等多个二级部门，承接两家公司委托的相应业务。

9月29日凌晨，邓承浩回应称，AD协同“确实走出了关键一步”，目前正在按流程推动中后台协同工作；但两个品牌“前台完全独立，品牌完全不变，客户体验和用户服务完全不变”。

他同时表示，协同的重点是在技术同质化领域推进平台化，并把节约的资源投向人工智能、动力与底盘融合等新技术，“不是一次简单降低投入的选择”。

战略协同进入执行层面

AD协同发展部的组织设计呈现出一条基本边界：两个品牌的品牌经营、客户体验和用户服务保持独立，规划、技术、人力、财务等共性能力逐步向中后台集中。

按照此前披露的安排，长安汽车还建议由阿维塔设立造型设计、产品开发、平台技术等共享或协同中心，承接深蓝委托的相关业务；深蓝则撤销部分原有业务单元及下设组织。协同不只涉及行政和财务职能，也可能进入产品开发与平台技术环节。

邓承浩和陈卓的任命，进一步明确了这套协同机制的权责结构。前者长期负责深蓝的产品与经营，后者掌管阿维塔并参与其上市进程。由两家公司负责人直接兼任协同部门主要职务，有助于缩短跨公司决策链条，但也对产品规划、资源分配及品牌边界提出了更高要求。

长安汽车董事长朱华荣在2026年4月公布整合方向时，提出“2个不变、2个共享”：战略不变、品牌经营不变，体系能力共享、技术及供应链等资源共享。

按照规划，到2030年，阿维塔和深蓝要组成一个年销量150万辆级的中高端品牌群，其中深蓝目标100万辆，阿维塔目标50万辆，海外销量占比超过40%。

这一目标与现有规模之间仍有明显距离。长安汽车2025年年报显示，2025年深蓝汽车销量超过32.5万辆，同比增长44.4%；阿维塔全年交付12.27万辆。两者合计约44.8万辆，相当于2030年150万辆目标的约30%。

品牌保持区隔，技术与平台推进复用

深蓝与阿维塔原本承担不同任务。深蓝面向更广泛的主流及中高端新能源市场，依靠增程、纯电双路线扩大规模；阿维塔定位新豪华智能电动车品牌，承担长安向高端市场突破的任务。两者在价格、设计和用户人群上仍有区隔，这也是长安坚持“前台独立”的基础。

但随着产品线扩张，两者的技术边界正在收窄。阿维塔长期采用华为乾崑智驾和鸿蒙座舱方案，深蓝S07、S09等车型也已搭载华为智能化方案。两家公司同时布局纯电和增程，在20万元以上市场亦有交集。

继续分别建设相似的技术平台、供应链和职能体系，会推高研发及管理成本；过度共享，则可能削弱两个品牌的辨识度。

AD协同的实质，是在两种风险之间寻找平衡：后台重复投入需要压缩，前台品牌差异又必须保留。平台、零部件采购、测试验证和基础技术适合共享；造型设计、产品定义、定价体系、渠道触点和用户服务则需要保持差异。

这种调整也与行业竞争阶段变化有关。中国新能源汽车市场已从增量扩张转向规模、成本和研发效率的综合竞争。单一品牌若没有足够销量，很难摊薄平台开发、智能化软件和渠道建设费用。深蓝2026年的销量目标为48万辆，其中国内34万辆、海外14万辆；阿维塔则仍处于规模扩张和亏损收窄阶段。

阿维塔向港交所更新递交的上市申请文件显示，公司2025年收入为256.31亿元，研发开支20.86亿元，净亏损34.89亿元；同期交付量为12.27万辆。2026年1月至5月，阿维塔交付2.02万辆。

对于仍在培育规模效应的阿维塔而言，接入双方共享的共性能力，可以减少重复建设；对于深蓝而言，阿维塔在设计、高端产品开发及与华为联合开发方面积累的能力，也具有复用价值。

截至9月29日收盘，长安汽车A股报7.06元/股，涨0.14%，成交额3.21亿元，总市值699.85亿元。

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