支付宝架构调整：三大业务合并，组建全新事业群 原创

产联社编辑 | 卓玛

图片由AI生成

【产联社】支付宝正通过新一轮组织调整，将此前分散在用户、商家、支付和信用板块的能力重新集中。9月21日，蚂蚁集团CEO韩歆毅发布全员信，宣布支付宝事业群、数字支付事业群和芝麻信用事业部合并，组建全新的支付宝事业群。蚂蚁集团资深副总裁、首席人才官吴敏芝将担任新支付宝事业群总裁，并继续兼任蚂蚁集团CPO（首席人才官）。

韩歆毅在信中表示，随着AI技术发展和行业渗透加速，智能体商业正迎来规模化爆发，而支付宝此前提出的“双飞轮”战略正是为迎接这一时刻。此次组织调整的核心目标，是进一步聚拢技术、产品和生态能力，强化商家服务体系。

拆分不足两年，三块业务重新合并

这是支付宝时隔一年多再次调整组织架构。

2024年12月，为推进“支付宝双飞轮”和“AI First”战略，蚂蚁集团曾将相关业务拆分为支付宝事业群和数字支付事业群。其中，数字支付事业群负责线上支付、线下支付等业务，重点是巩固支付底盘、加快支付产品创新；支付宝事业群则侧重用户增长、活跃度和商业化。两个事业群均实行轮值总裁制。

此次调整相当于在上述架构基础上，将用户及商家服务、数字支付和芝麻信用三部分业务重新纳入同一事业群。

三块业务分别对应智能体交易的不同环节：原支付宝事业群掌握用户入口和商家服务供给，数字支付事业群提供AI支付能力，芝麻信用则可以为身份识别、交易授权和履约信任提供支持。将三者合并，有助于减少产品接入、支付结算和风险控制之间的组织边界。

这也反映出支付宝当前战略重心的变化。2024年的拆分侧重专业化分工，分别提升支付能力和支付宝App的用户增长及商业化效率；此次重新整合，则更强调智能体交易链路的完整性。支付宝需要解决的已不只是“如何完成一笔支付”，而是如何让智能体安全地替用户发现服务、作出选择并完成交易。

吴敏芝的任命同样指向商家侧能力建设。公开资料显示，吴敏芝于2021年8月加入蚂蚁集团，此前在阿里巴巴任职20余年，曾任阿里巴巴国际贸易事业群总裁、B2B事业群总裁和首席客户官。

从AI支付延伸至完整交易链路

组织合并之前，支付宝已经连续推出多项智能体产品和底层能力。

2026年5月，支付宝发布AI钱包和Token Pay，加上此前上线的“AI付”和“AI收”，形成覆盖用户付款、商家收款、数字内容及Token购买等场景的AI支付产品体系。支付宝当时披露，相关能力已支持3亿笔智能体支付，并适配95%的通用智能体框架。

支付只是智能体商业的一个环节。为了掌握用户意图和服务入口，支付宝随后进一步推出个人生活助手“阿宝”。用户可以通过自然语言提出打车、点餐、寄快递、预约维修等需求，由智能体调用支付宝内部服务完成操作。

8月举行的支付宝生态大会上，支付宝披露，“阿宝”已完成超过1万项服务的AI化接入，跨端服务已接入5家主流手机厂商和16家主流车企；支付宝同时发布AHA跨端互联协议，与千问、华为、OPPO、vivo、荣耀、比亚迪、吉利汽车等20余家企业建立智能体互联生态。

由此，支付宝的智能体布局大致形成三层：面向用户的“阿宝”和AI钱包负责理解需求；AI开放平台连接商家和服务；AI支付、芝麻信用及相关信任协议负责完成交易和风险控制。此次组织调整，则是在内部把这三层能力归入更统一的管理体系。

韩歆毅此前表示，AI时代下商业本质未变，但智能体新角色重构一切。支付宝要做 Agent 时代的连接器和赋能器。

智能体商业仍未形成供需正循环

支付宝加快调整的另一面，是智能体商业的实际落地速度仍未达到此前预期。

韩歆毅在近期举行的外滩大会上坦言，行业此前的判断过于乐观，2026年智能体商业的落地速度明显慢于预期，“目前整个智能体供需两端尚未形成正循环”。在他看来，行业仍面临两项主要挑战：一是安全和信任机制尚未成熟，二是智能体的供给和需求尚未形成相互促进的生态飞轮。

从用户端看，智能体需要证明其在打车、购物、订票等高频场景中的效率明显高于传统App操作；从商家端看，接入和维护智能体需要投入成本，只有智能体能够带来稳定订单和经营增量，商家才有持续参与的动力。

支付宝AI支付笔数在2026年2月突破1.2亿笔，5月增至3亿笔，但此后未再公布更新数据。第一财经报道称，春节期间阿里千问的免单和红包活动曾带动AI支付增长，补贴退潮后，用户留存率、绑卡率和持续使用频率将成为更能反映真实需求的指标。

竞争也在加速。2026年6月，微信支付发布AI专属卡，并在WorkBuddy等产品中小范围测试AI支付；京东则推出智能体自主支付协议A2P2，计划在API调用计费、低额工具购买和差旅服务预订等场景试点。支付宝、微信支付和京东正在从各自擅长的支付、社交及供应链体系出发，争夺智能体时代的交易入口。

与传统支付竞争不同，智能体商业的关键不只在支付工具本身，而是谁能同时连接更多用户意图、商家服务和终端设备，并建立覆盖授权、支付、履约和售后的信任机制。支付宝将支付、信用和商家服务合并，正是试图把原本分散的能力整合为完整链路。

不过，组织整合只能降低内部协同成本，不能直接创造用户需求。新支付宝事业群能否吸引更多商家将商品和服务改造成可被智能体理解、调用和交易的标准化供给，并让用户形成稳定使用习惯，仍将决定支付宝的智能体商业能否从技术布局走向规模化经营。

商务合作，请联系侯经理 18801065284（微信同号）

报料及内容合作，请联系chanlianshe2026（微信号）